استراتژی سفری
l استراتژی سفری
l مکتب برنامه ریزی
l فرایند رسمی
مباحث فصل
l مقدمه
l مدل پایه برنامه ریزی استراتژیک
l سلسله مراتب برنامه ریزی استراتژیک
l پيش فرض هاي مکتب برنامه ريزي
l برخی پیشرفت های اخیر در مکتب برنامه ریزی
l مشکلات برنامه ریزی نشده برنامه ریزی
l باورهاي غلط در مورد برنامه ريزي استراتژيک
l بستر و دانش افزایی مکتب برنامه ریزی
مقدمه
l دهه 1970 مطلع مکتب برنامه ریزی
l چاپ هزاران نسخه مقاله در باب انواع برنامه ريزي استراتژيک رسمي
l کتاب استراتژي سازمان strategy Corporate نویسنده ایگور انسف
l فرضیات آن بر پایه مکتب طراحی بود
l هنوز هم چگونگي اجراي يک برنامه در عمل یک سوال؟
l از صاحب نامان پیتر لورنژ
– فرآيندهاي برنامه ريزي رسمي دراز مدت در مورد استراتژي سازمان را بر اساس يک تحقيق عملي مطالعه کرد
مدل پایه برنامه ریزی استراتژیک
l مرحله هدف‌گذاري
l مرحله مميزي خارجي
l مرحله مميزي داخلي
l مرحله ارزيابي استراتژي
l مرحله عملياتي کردن استراتژي
سلسله مراتب برنامه ریزی استراتژیک
| جدول 1- سلسله مراتب چهارگانه برنامه ریزی –منبع مینتزبرگ (1994) | ||||
|---|---|---|---|---|
| طراحی و برنامه ریزی | کنترل عملکرد | |||
| سلسله مراتب برنامه ها | سلسله مراتب استراتژی ها | سلسله مراتب اهداف | سلسله مراتب بودجه | |
| استراتژی های بنگاه (پرتفلیو) | اهداف کلی (مثل بازگشت سرمایه) | صورتهای درآمدی پروژه | مدیریت بنگاه | |
| برنامه های سرمایه | استراتژی کسب و کار(موضع سازی) | اهداف فرعی (مانند رشد ، سودها) | درآمد بخش و صورتهای جریان سرمایه | مدیریت کسب و کار |
| برنامه های سرمایه و عملیاتی | استراتژی های کارکردی | اهداف ریزتر (درامدها و هزینه ها ) | بودجه های عملیاتی و برنامه های عملیاتی | مدیریت کارکردی |
| برنامه های سرمایه و عملیاتی | اهداف ریزتر (هدف ها فروش ، کاهش هزینه) | بودجه های واحد و برنامه های عملیاتی | سرپرست | |
| کارهایی که توسط سازمان انجام می شود | ||||
پيش فرض هاي مکتب برنامه ريزي
l استراتژي ها از فرايند کنترل شده و آگاهانه اي که رسمي است و به گام هاي معيني تقسيم شده كه هرکدام از اين گام ها با چک ليست هايي مشخص شده و تکنيک هاي خاصي خود را مي طلبند، تشکيل مي شود.
l در اصل مسووليت کل فرايند با مديرعامل است. در عمل مسووليت اجرايي آن بر عهده برنامه ريزان ستادي است.
l از انجام اين فرايند است که استراتژي ظاهر شده، و روشن مي شود که استراتژي ها از طريق توجه به جزئيات اهداف، بودجه ها، برنامه ها و طرح هاي عملياتي از انواع مختلف قابل اجراست.
برخي پيشرفت هاي اخير
l برنامه ریزی سناريو
l کنترل استراتژيک
برنامه ریزی سناريو
l اولین بار توسط پير ويک (1985) مطرح شد
l شرکت رويال دوچ شل كه در آن بحران شديد نفتي 1973 را پيش بيني كرد
l پورتر: « اگر شما نمي توانيد آينده را پيش بيني کنيد با انديشيدن در مورد همه حالات ممکن، ذهن خود را باز نگه‌داشته و شايد به حالت صحيح نيز دست يابيد »
l محتمل ترین و پرمنفعت ترین سناریو کدام است؟
l بهترین عمل در یک سناریو کدام است؟
l حتي اگر هيچکدام از سناريو ها نيز کاملا تحقق نيابند وليکن کل اين تمرين مي تواند به صورت يک فعاليت خلاقانه نگريسته شود.
کنترل استراتژیک(گولد و کمبل)
l سبک های تدوین استراتژي بنگاه هاي چند کسب و کاره یا متنوع :
– برنامه ریزی استراتژیک
l دخالت حتی در جزئیات کسب و کارها از سوی اداره مرکزی
– برنامه ریزی مالی
l دخالت کمينه مرکز يا اداره بنگاه در شکل دهي استراتژي کسب و کارها
– کنترل استراتژیک
کنترل استراتژیک
l سبک ترکيبي است که هم استقلال واحدهاي کسب و کار و هم ترفيع علايق بنگاه را در بر دارد.
l مسئووليت استراتژي بر عهده بخش است وليکن، بايد به تصويب اداره مرکزي برسد.
l مرکز از بازبيني برنامه جهت آزمون منطق، مشخص کردن نقاط ضعف، و تشويق کسب و کارها براي ارتقا کيفيت تفکر استراتژيک در خود استفاده مي کند.
l هربار که اداره مرکزي برنامه را تاييد کرد و بودجه به آن اختصاص داد ( از طريق اهداف مالي که در فرايند جداگانه بودجه بندي در نظر گرفته مي شود)، به نظارت عملکرد کسب و کار در طي مراحل مشخص شده مانند دستيابي به سهم بازار و بودجه ها مي پردازد.
قلمرو کنترل استراتژیک
| آیا استراتژی مدنظر تحققیافته است ؟ | |||
| نه | بله | ||
| ظهور موفق (هورا به دلیل یادگیری) | موفقیت تعمدی (هورا به دلیل عقلانیت) | بله | آیا استراتژی تحقق یافته موفق بوده است؟ |
| شکست در همه چیز (دوباره تلاش کن) | شکست تعمدگرایی (کارایی اما بدون اثربخشی) | نه | |
| نمودار 4- گسترهکنترل استراتژیک- منبع مینتزبرگ (1994:360) | |||
مشکلات برنامه ریزی نشده برنامه ریزی
l بعد از يک دهه سلطه نزديک به ديکتاتوري حکومت برنامه ريزان استراتژي بر سرنوشت سازمانهاي امريکايي رو به اتمام است – بیزینس ویک (1984)
l تعداد کمي از استراتژي هاي درخشان که توسط برنامه ريزان هدايت مي شدند در عمل موفق بوده است – همان منبع
l مشکلات در جنرال الکتریک – مخالفت جک والش با برنامه ریزی استراتژیک
l و ...
7 اشتباه کشنده برنامه ریزی استراتژیک
- ستادي ها فرايند را در دست گرفتند
- فرایند بر ستادی ها غلبه کرد
- سيستم هاي برنامه ريزي مجازا طوري طراحي شده بودند که نتيجه ای نداشته باشند
- برنامه ريزان توجه بيشتري به بازي ها جذاب ادغام، اکتساب ومتنوع سازي داشتند و نه توسعه هسته کسب و کار
- فرايند هاي برنامه ريزي در انجام انتخاب هاي استراتژيک درست، شکست خورد
- برنامه ريزي از احتياجات سازماني و فرهنگي استراتژي غفلت کرد
- پيش بيني يک سويه پايه نامناسبي براي برنامه ريزي در عصر ساختاردهي مجدد و نااطميناني بود
باورهاي غلط در مورد برنامه ريزي استراتژيک
l مقدرسازی
l تفکيک
l رسمیت
l بزرگترین اشتباه
فریادهای پیش بینی
l « شايد انرژي اتم به خوبي مواد منفجره امروزي باشد، وليکن محتمل نيست که چيزي به جز خطر توليد کند.» (
Winstom Churchill,1939) .
l «فکر مي کنم بازاري جهاني براي در حدود 5 کامپيوتر وجود دارد » (Thomas J,Watson مديرعامل IBM)
l « اشعه X يک فريب است »
l « انسان در هزارسال آتي پرواز نخواهد کرد » (Wilbur Wright,1901)
l تکه اي از روزنامه افريقاي جنوبي:« قبل از مسافرت بايد پيش بيني وضع هوا گرفته شود، شرايط هوايي به شدت غير قابل پيش بيني است » (در Gimpl and dakin , 1984:125)
l محققي در اداره امور خارجه بريتانيا از 1903 تا 1950 :« سالهاي سال جنگ مردان پيش من آمده و پيش گويي هاي دردناکي از وقوع جنگ داشتند. من هر بار آنرا رد کردم. تنها دوبار اشتباه کردم. »(منظور جنگ جهاني اول و جنگ جهاني دوم است)
نسوج نرم داده سخت
l اطلاعات سخت از نظر قلمرو محدود و فاقد غنا و همچنين اغلب عوامل غير اقتصادي و غير کمي را منظور نمي کنند
l اطلاعات سخت، بيش از حد براي استفاده در تدوين استراتژي متراکم است.
l بسياري از اطلاعات سخت، بيش از حد دير جهت استفاده در تدوين استراتژي فراهم مي شود.
l بخش شگفت‌آوري از اطلاعات سخت، غيرقابل اعتماد است.
بودجه بندي سرمايه اي در تقابل با شکل گيري استراتژي
l مديران واحد ( مديران بخش ها ، کارکردها و ...) پروژه هاي انفرادي را به تاييد بالاي سلسله مراتب سازماني مي رسانند.
l مديران عالي قادر به مقايسه و رتبه بندي آنها بوده و تنها برابر با بودجه سرمايه اي موجود در يک دوره زماني تعدادي را قبول کنند
l چون نيروي محرکه جريان از مديران واحد به مديران عامل است، بودجه بندي سرمايه اي را بعضا برنامه ريزي پايين به بالا مي دانند.
بودجه بندي سرمايه اي در تقابل با شکل گيري استراتژي
l مدير عالي گرايش طبيعي دارد همه پروژه هايي را که به سطح او مي رسند بپذيرد – بوئر 1970
l گروهي از متصديان داراي قدرت براي حرکت دادن پروپزال ها در خلال فرايند سرمايه گذاري انتخاب شدند تا پروپزال خاصي را براي سرمايه گذاري شناسايي کنند – بوئر 1970
l تعيين صلاحيت بيلان هزينه و منفعت از تحليل مالي مشگل است – مارش و همکاران
l خود اغفالی یا هیپنوتزیم - برومز و گمبرگ
بزرگترین باورغلط در مورد برنامه ریزی استراتژیک
l از آنجاکه تحليل، ترکيب نيست، برنامه ريزي استراتژيک هيچگاه تدوين استراتژي نبوده است
l برنامه ریزی استراتژیک درست است یا دستورالعمل استراتژیک!!!
بستر و دانش افزایی مکتب برنامه ریزی
l آیا لازم است برنامه ریزان استراتژیک را کنار گذاشت ؟
l برنامه ریزان چپ دست
– مشوق تفکر استراتژيک
– انواع سوالات دشوار را می پرسند
– دنبال استراتژي هاي براينده
l برنامه ریزان راست دست
– با انواع رسمي تحليل استراتژي سر و کار دارند
– دنبال برنامه ریزی استراتژیک استراتژی های شفاف هستند!
استراتژی سفری
l مکتب استقرار
l فرایند تحلیل
مباحث فصل
l مقدمه
l ورود پورتر
l پیش فرض های مکتب استقرار
l موج اول: ریشه داشتن در قواعد نظامی
l موج دوم: در جستجوی ضرورت مشاوره
مقدمه
l در علم همچون عشق، تمرکز بر تکنيک ممکن است منجر به سستي شود. (Berger)
l مکتب استقرار ریشه در اقتصاد داشت – دهه 1980
l اکثر فرضيات و مدل اساسي مکاتب طراحي و برنامه ريزي را پذيرفت
l در معناي تحت الفظي بر اهميت خود استراتژي ها و نه فقط فرايند آن تاکید داشت
l دنبال استراتژی خاص برای موقعیت خاص بود
l بعدها مدیریت استراتژیک نامیده شد
l ورود پورتر
l سال 1980- کتاب استراتژی رقابتی
l ايده اصلی سازمان صنعتي در اقتصاد بود
l تمرکز بر صنایع بود نه افراد
l قدیمی تر از پورتر نویسندگان نظامی بودند
l زمینه فکر پورتر از :
– پرو
– دان شندل
– کن هاتن
l پیش فرض های مکتب استقرار
l استراتژي ها عام، مخصوصا متعارف و شناسنده موقعيت ها در بازار هستند.
l بازار (بستر) اقتصادي و رقابتي است.
l فرايند شکل گيري استراتژي انتخاب يکي از اين موقعيت هاي عام براساس محاسبه تحليلي است.
l تحليل گران نقش مهمي در اين فرايند بازي مي کنند، چرا که با نتايج تحليل خويش مديراني انتخاب كننده استراتژي تغذيه مي کنند.
l استراتژي ها با تکميل فرايند طراحي و اجرا مي شوند. ساختار بازار است که استراتژي هاي موقعيتي تعمدي، همچنين ساختار سازماني را ديکته مي کند.
l موج های مکتب استقرار
l نوشته هاي اوليه نظامي
l ضروريات مشاوره در دهه 1970
l کار اخير در مورد پيشنهادات عملي به خصوص از دهه 1980.
l موج اول: ریشه داشتن در قواعد نظامی
l سان تزو
l ون کلزو ویتز
l جنگيدن در جنگ هاي سازماني
l قوانين در مورد قوانين
l كتاب هنر جنگ سانتزو
l بازار يک ميدان جنگ است
l شناسایی موقعیت های عام
– پراکنده، مرزي، مرکزي و سخت
l ارائه استراتژی های عام
– در زمين پراکنده نجنگيد. در زمين هاي مرزي توقف نکنيد.
– در زمين مرکزي، با همسايگان صلح کن. در زمين عميق چپاول کن.
– و...
l اصول جنگي ايالات متحده ، بر اساس نظرات کلاس وايتز
l هدف ، هر عمليات نظامي بايد در جهت رسيدن به هدفي شفاف، قاطع و دست‌يافتني باشد. هدف غائي نظامي از بين بردن نيروهاي مسلح دشمن و اراده جنگي اوست.
l حمله ، حمله براي دستيابي به نتايج قاطع و آزادي عمل داشتن لازم است. او به فرمانده اجازه مي دهد خلاقيت و تحميل خويش را بر دشمن بسنجد... ممکن است دفاع بر فرمانده تحميل شود، اما تعمدا پرداختن به آن بايد مصلحتي موقت باشد.
l انبوه (بعضي مواقع تمرکز ناميده مي شود). حداکثر توان نظامي در زمان و مکان بحراني به منظور دستيابي به هدفي قاطع بايد متمرکز شود.
l صرفه جويي نيرو . استفاده ماهرانه و محتاطانه از نيروي نظامي فرمانده را قادر مي سازد با صرف کمترين منابع به هدف دست يابد. تاکيد اين اصل ... به صرفه جويي نيست بلکه بر تخصيص تخمين زده شده منابع موجود نيروي نظامي است.
l مانور (انعطاف پذيري ) ... هدف از مانور استقرار نيرو در مکاني است که دشمن را در موقعيت عدم مزيت قرار دهد ... مانور موفق به انعطاف پذيري در سازماندهي، حمايت اداري و فرماندهي و کنترل و ...احتياج دارد.
l اصول جنگي ايالات متحده ، بر اساس نظرات کلاس وايتز
l وحدت فرماندهي . وحدت فرماندهي، يگانگي تلاش براي فعاليت هماهنگ همه نيروها در جهت يک هدف مشترک را به همراه دارد. در حاليکه هماهنگي با همکاري قابل دستيابي است، با اعطاي اختيار به يک فرمانده واحد بهتر بدست مي آيد.
l امنيت ... امنيت از طريق اقدامات اتخاذي براي ممانعت از غافلگيري، حفظ آزادي عمل و تخريب اطلاعات دشمن از نيروهاي خودي ... بدست مي آيد.
l غافلگيري ... غافلگيري نتيجه ضربه زدن به دشمن در زمان و مکاني است که در آن آماده نيست.
l سادگي ... طرح هاي ساده، مستقيم و دستورات مختصر ابهام و سردرگمي را کمينه مي کند. در صورت برابري ساير عوامل ساده ترين برنامه ترجيح داده مي شود.
l جنگيدن در جنگ هاي سازماني
l رابرتز کتز در کتاب استراتژي کسب و کار :
– همواره از قدرت رهبري کن
– استراتژي پايه براي همه سازمانها بايد تمرکز منابع در جايي که سازمان مزيت رقابتي معناداري دارد، باشد
– براي سازمان بزرگ:
l برنامه ريزي حياتي است.
l خرده ريزها را کنار بگذار.
l از ثبات و قدرت سازمان محافظت کن.
– براي سازمان کوچک:
l وقتي دشمن عقب نشيني کرد حمله کن .
l از مزاياي کامل همه فرصت ها استفاده نکن
l تا آنجا که ممکن است نامرئي باش .
l سریع پاسخ بده
l قوانين در مورد قوانين
l اغلب قوانين مشهود هستند.
l قوانين مشهود مي تواند بي معنا باشد.
l ممکن است بعضي قوانين مشهود با ساير قوانين مشهود تناقض داشته باشد. ( مانند آنکه نيرو را متمرکز کن و انعطاف پذير بمان )
پس
l در مورد قوانين هوشيار باشد
l موج دوم : کاوش براي ضروريات مشاوره
l مکتب استقرار براي مشاوران به طور خاص طراحي شده است
l به تدريج واژه قوانين کنار گذاشته شد، در واقع براي اهداف بازاريابي، آنرا به ضروريات imperative تغيير نام دادند.
l به طور مثال سهم بازار نوعي هدف نهايي مقدس شد.
l BCG: ثابت رشد – سهم بازار
l BCG: ثابت رشد – سهم بازار
l سود ها و نقدينگي توليد شده تابعي است از سهم بازار. سودهاي بالا با سهم بازار زياد توام هستند. اين در طبيعت مشاهده معمول بوده و از طريق تاثير منحني تجربه توضيح داده مي شود.
l تامين مالي رشد به منظور افزايش دارايي ها نيازمند ورود نقدينگي است. نقدينگي افزوده نيز بر حسب نرخ هاي رشد تقسيم مي گردد.
l سهم بازار زياد بايد کسب شده يا خريداري شود. خريد سهم بازار نيازمند سرمايه گذاري اضافه است.
l بازار هيچ محصولي نمي تواند بدون تعريف رشد کند. منفعت از رشد، زماني که رشد کم است يا اصلا وجود ندارد بايد حاصل شود. منفعت، نقدينگي است که نمي توان دوباره آنرا در آن محصول سرمايه گذاري کرد.
l BCG: ثابت رشد – سهم بازار
l « ستاره ها » ، سهم بازار زياد و نرخ رشد بالاي آنها آينده را تامين مي کند.
l « گاوهاي نقدينگي » ، که تامين کننده سرمايه مورد نياز براي رشد آتي هستند.
l « بچه هاي مساله دارد » ، ممکن است با سرمايه گذاري اضافي به ستاره ها تبديل شوند.
l سگ ها ، لازم نيستند . آنها شواهد شکست در رسيدن به موقعيت رهبري بازار در خلال فاز رشد بوده بايد دور انداخته شده و بايد ضرردهي آنها قطع شود.
